4 formas de construir un Equipo Innovador

Traducido de HBR: Escrito por Greg Satell, 13/02/2018

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Una de las preguntas más comunes que me suelen hacer los altos ejecutivos es «¿Cómo podemos encontrar más gente innovadora?» Sé qué tipo de persona tienen ellos en mente – alguien enérgico y dinámico, lleno de ideas y capaz de presentarlas poderosamente. Pareciera que todos en estos días están buscando una versión joven de Steve Jobs.
Mientras investigaba para mi libro, Mapping Innovation, encontré que la mayoría de grandes innovadores no encajaban en el estereotipo de persona volátil, sino que casi todos ellos eran amables, generosos e interesados en lo que estaba haciendo. Muchos eran de hablar suave y modestos, de forma que pasarían desapercibidos en un salón lleno de gente.

Entonces, la respuesta más simple es que usted debe empezar por empoderar a las personas ya presentes en su organización. Pero para lograr eso, necesita asegurarse de crear un ambiente en el que su personal pueda prosperar. Esa no es una tarea simple, y la mayoría de gerentes tienen problemas con ello. Sin embargo, con seguir algunos simples principios usted puede marcar una gran diferencia.

Contrate para la misión:
En mi anterior compañía, teníamos una gerente de división que no se desempeñaba de la forma que queríamos. Ella no era necesariamente mala, de hecho, era muy querida por el personal a su cargo, sus compañeros y jefes. Pero no mostraba el nivel de creatividad requerido para llevar el negocio al siguiente nivel, y decidimos facilitar su salida de esa posición.
Entonces, ocurrió algo curioso: Luego que dejara la compañía, ella se convirtió en una exitosa decoradora de interiores. Sus clientes amaban como ella podía transformar un espacio con creatividad y estilo. También mostraba muchas de las mismas cualidades que la hicieron tan querida como gerente. Era buena escuchando a los demás, muy colaboradora y enfocada en resultados.

¿Por qué una persona puede ser apagada y sin imaginación en un contexto y tan creativa en otro? La respuesta más simple es que ella estaba mucho más interesada en la decoración de interiores que en nuestro negocio. Investigadores ya han establecido tiempo atrás que la motivación intrínseca es el mayor componente para la creatividad de las personas.

El mayor concepto errado acerca de la innovación es que se trata de tener ideas. No es así. Se trata de resolver problemas. Entonces, el primer paso para construir equipos innovadores es contratar personas interesadas en los problemas que necesita resolver. Si hay un real compromiso con la misión compartida, las ideas llegaran.

Promueva la seguridad psicológica:
En el 2012 Google se embarcó en un gran proyecto de investigación. Con el nombre clave de «Proyecto Aristóteles», su meta era encontrar lo que hacía funcionar a los equipos exitosos. La compañía repaso cada aspecto concebible de cómo los equipos trabajaban juntos – cómo eran dirigidos, cuán frecuente se reunían fuera del trabajo, los tipos de personalidad de sus miembros – y no dejaron piedra sin voltear al respecto.

Sin embargo, a pesar de la habilidad sin paralelo de Google en hallar patrones a partir de datos complejos, ninguno los criterios convencionales parecen poder predecir el rendimiento. De hecho, se encontró que lo más importante para el rendimiento del equipo era la seguridad psicológica, o la habilidad de cada miembro del equipo para poder compartir sus ideas sin temor a represalias o reprimendas.

Y no es sólo en Google. Una profesora de Harvard, Amy Edmondson, ha documentado la importancia de la seguridad psicológica en una amplia variedad de contextos, desde equipos de hospital hasta fabricantes de muebles de oficina. Ella encontró que no sólo promovía una mejor atmósfera si no que incrementaba la capacidad de aprendizaje y reducía la tendencia a caer en callejones sin salida.

Otro estudio, realizado por investigadores del MIT y Carnegie Mellon, encontró que los equipos en los que las personas hablaban aproximadamente la misma cantidad sobrepasaban en rendimiento a aquellos en los que una o dos personas dominaban la conversación. Así que aquellos del tipo Steve Jobs, volátiles, que sueltan ideas con tanta frecuencia que nadie más consigue hablar, en realidad están matando la innovación.
Curiosamente, equipos altamente innovadores pueden ser seguros para algunas ideas, pero no para otras. Por ejemplo, dos de los científicos del PARC (Centro de Investigación de Palo Alto), Dick Shoup y Alvy Ray Smith, desarrollaron una revolucionaria tecnología de gráficos llamada SuperPaint. Desafortunadamente, no encajaba dentro de la visión de PARC para computadoras personales, los dos fueron excluidos por los demás, y eventualmente dejaron la compañía.
Smith se asociaría con otro pionero en gráficos, Ed Catmull, en el Instituto Tecnológico de New York. Después se unieron a George Lucas, que vio el potencial de los gráficos de computadora para crear un nuevo paradigma de efectos especiales. Eventualmente, la operación fue separada y comprada por Steve Jobs. Esa compañía, Pixar, fue vendida a Disney en el 2006 por $7.4 mil millones.

Cree diversidad:
Muchos gerentes contratan con un «tipo» específico en mente, usualmente personas que se parecen más a sí mismos. Esto puede ser muy bueno para crear camaradería y confort, pero no es el mejor ambiente para resolver problemas. De hecho, una variedad de estudios ha mostrado que los equipos con diversidad en ellos son más listos, creativos y examinan los hechos con mayor detalle.

El problema es que cuando se limitan los antecedentes, las experiencias y perspectivas de las personas en su equipo, está limitando el número de espacios de solución que pueden ser explorados. En el mejor de los casos obtendrá pocas ideas, y en el peor de los casos correrá el riesgo de crear una cámara de eco donde los prejuicios inherentes se normalicen y refuercen.

En efecto, al crear un equipo homogéneo, está casi garantizando que las mejores respuestas se encontrarán en algún otro lugar. Entonces, en ver de buscar su comodidad, debe crear un ambiente donde las personas puedan tener sus perspectivas desafiadas por alguien que se vea, hable y piense diferente.

El desafío para los gerentes es el crear un ambiente que sea tanto diverso como psicológicamente seguro. La evidencia sugiere que la diversidad casi siempre reduce la cohesión, llevando al descontento. Cualquier equipo puede ser seguro si no es desafiado. Los grandes equipos innovadores aprenden a trabajar en forma constructiva a pesar de estas tensiones.

Valore el trabajo en equipo:
Una de las cosas más sorprendentes – y alentadoras – que encontré al investigar para mi libro fue lo buenos que eran casi todos con los que conversé. Muchas de las personas con las que converse eran científicos, ejecutivos o empresarios de renombre mundial, de forma que yo esperaba que muchos fueran presuntuosos y arrogantes, pero encontré justo lo opuesto.

De hecho, casi en todos los casos, encontré que estos innovadores superiores eran amigables, graciosos y mostraban un interés genuino y deseo de ayudarme. Su comportamiento era tan consistente que no podría haber sido un accidente. Entonces investigué un poco más y encontré que, cuando se trata de innovación, la generosidad puede ser una ventaja competitiva.

La verdad es que usted no necesita las mejores personas – necesita los mejores equipos. Los problemas que enfrentamos hoy en día son muy complejos como para ser resueltos por un único genio que trabaja aislado. Por ello los mejores innovadores tienden a ser agentes del conocimiento, que se incluyen a sí mismos en redes de trabajo de forma que pueden luego acceder a aquella elusiva pieza de conocimiento que puede quebrar un problema difícil.
Entonces, la última cosa que usted quiere es la personalidad «innovadora» prototipo, soltando millones de ideas y rompiendo toda la vajilla. Lo que usted quiere son personas que puedan colaborar, escuchar y construir fuertes redes de trabajo. La buena noticia es que usted ya tiene a esas personas en su organización. No deje que se ahoguen.

Greg Satell es un autor, orador y consejero. Su primer libro, Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age, fue elegido como uno de los mejores libros de negocio del 2017 por 800-CEO-READ.